Реклама

Реклама

Яндекс.Метрика

Эскизное проектирование и методы структурирования инвестиционного проекта


Эскизное проектирование занимает важное место в качественной подготовке плана реализации инвестиций. В процессе эскизного проектирования составляется структурная схема инвестирования, позволяющая визуально показать целостный набор основополагающих видов деятельности, связанных с инвестицией. Данная схема еще называется структурой проекта, которая упорядочивает процесс его планирования. Структурная схема позволяет сформировать упорядоченный состав работ по проектированию, необходимый для начала проектноконструкторской разработки проекта и вхождения в контрактную фазу. Контрактная фаза охватывает процессы по составлению спецификаций (номенклатурно-ассортиментных перечней) материально-технических ресурсов, списка требуемых для проектов специалистов (команды проекта), что позволяет начать детализированную разработку и организационную подготовку реализации проекта. В эскизном проектировании, как правило, корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся исходной базой для инвестиционного проектирования. Причем, в эскизном проекте представляется уточненная или дается новая оценка затрат и стоимости работ, поскольку к моменту его составления необходимая информация пополняется, дополняется и актуализируется. Контрактная фаза — важная составляющая планирования проекта, поскольку именно она определяет все будущие управленческие решения по инвестированию. Так, если по результатам предварительного технико-экономического обоснования и эскизного проекта продолжение работ по инвестированию утверждается, то актуализируются бизнес-процессы в области материально-технического обеспечения проекта и открытия его финансирования. В частности, проектировщики переходят к составлению так называемых квалификационных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и формирования команды проекта. С этой же целью выдается предварительное задание на проектирование. В объявлении (декларации) о намерении проектировать объекты излагаются основные характеристики объектов и требования к их созданию. Например, указываются место строительства (в случае реализации капитальных вложений) и налагаемые ограничения, проводятся подрядные торги. Кроме того, благодаря разработке эскизного проекта, менеджер может получить ответы на важные вопросы, которые неизбежно возникают при инвестировании. Например, вопрос — за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей или как выбрать адекватную содержанию проекта структуру отчетности.
Основным продуктом эскизного проектирования является выраженная в различных средствах визуализации структура проекта. Как правило, структура проекта формируется путем иерархической декомпозиции его составных частей (элементов, модулей) до уровней, необходимых и достаточных для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах инвесторов. Процесс разработки структуры проекта (структуризации) реализуется с помощью специальных моделей. Они базируются на том, что выполняются шаги построения ориентированного графа, которые позволяют представить в «древообразной» форме организацию связей и отношений между элементами структуры проекта. «Дерево» — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов (например, такими элементами могут быть цели и подцели, варианты принимаемых решений, виды работ). Разнообразие выбора элементов связанного графа позволяет разработать множество моделей для создания и представления структуры проекта. К числу таких моделей, например, относятся: «дерево целей»; «дерево решений»; «дерево работ»; матрица ответственности, модель потребляемых ресурсов.
Модель «дерево целей» позволяет получить в виде графа или схемы разбиение генеральной цели проекта на подцели последующих уровней. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основное правило разукрупнения состоит в том, чтобы каждая цель верхнего уровня была представлена в виде подцелей нижнего уровня исчерпывающим образом.
Модель «дерево решений» показывает структуру задачи по принятию инвестиционного решения в виде оптимизации многошагового процесса. Ветви «дерева» отображают возможные события, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем, в случае недостаточности информации для обоснования выбора из некоторого набора альтернатив проект-менеджер может использовать вероятностные оценки последствий того или иного инвестиционного решения.
Модель «дерево работ» реализуется путем разделения работ по проекту на части (пакеты работ) с учетом особенностей каждой стадии реализации инвестиций. Каждый пакет работ рассматривается как самостоятельная финансовая единица, поскольку на него составляются отдельная смета, бюджет и отчет о расходах. Вычленение и упорядочение пакетов работ логически обосновывают последовательность реализации проекта и существенно упрощают составление его сетевого графика. В основе построения модели лежит метод иерархического дерева работ, больше известный как метод WBS (work breakdown structure). Суть метода заключается в том, чтобы детализировать и связать проектные работы не только между собой, но и с его конечной целью. Для этого в проекте по признаку делимости на части выделяются поддающиеся управлению элементы работ, для которых достаточно просто определить затраты и построить графики исполнения работ. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая «древообразная» структура и показывает общий объем работ по проекту в разрезе поддающихся управлению независимых блоков. В результате устанавливается логическая связь между ресурсами предприятия и объемами проектных работ, которые предстоит осуществить. Применительно к проектам производственных предприятий метод реализует требование о том, что структура разбивки проекта должна обеспечить органическое сочетание компонентов продукции проекта, стадийность его жизненного цикла и элементы организационной структуры. Практикой выработан целостный алгоритмический механизм реализации метода WBS:
• определение комплексов работ проекта;
• переход от общих, не всегда конкретно выраженных, целей к определенным заданиям;
• увязка работ по проекту с системами бухгалтерского учета и управленческого учета;
• создание единой базы данных для планирования, составления смет и контроля над затратами;
• точная оценка необходимых затрат времени, финансовых средств и материальных ресурсов;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ с наличными ресурсами и структурой организации;
• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки.
Кроме метода WBS, существуют другие эффективные подходы к структурированию проекта. Например, подход к структуризации по функциональному принципу, когда при формировании структуры проекта акцент ставится на видах деятельности и отдельных работах, снижается концентрация управленческих действий на ключевых конечных продуктах.
Матрица ответственности в модельном ряде разработки структуры проекта занимает особое место, так как связывает пакеты работ с организациями-исполнителями, а также в компактном виде показывает распределение основных исполнителей по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет наглядный формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта: с указанием функциональной роли в выполнении той или иной работы. Данная матрица детализирует иерархическую структуру работ по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ. По другой оси — элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Матрица также может отображать виды ответственности конкретных исполнителей за те или иные работы.
Модель потребляемых ресурсов использует иерархически построенный граф работ с фиксацией необходимых на каждом уровне ресурсов для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются по видам (строительные материалы, машины, оборудование и др.). Затем выделяются складируемые и нескладируемые виды ресурсов; потребляемые с определенной интенсивностью и т. д.
Как отмечают специалисты, при структуризации проектов возможны следующие типичные ошибки:
• пропуск неосязаемых конечных продуктов (например, некоторые услуги, информационное и программное обеспечение);
• выбор варианта структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере;
• излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;
• отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов на предприятии;
• повторение и дублирование одних и тех же элементов структуры;
• структура проекта, не отражающая весь жизненный цикл;
• ошибочность в установлении приоритетов структуризации, когда она выстраивается только по функциональным областям или фазам проекта либо организационным подразделениям предприятия без ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;
• пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта;
• низкая адаптивность структуры, когда выбранный способ структуризации не позволяет объединить элементы проекта в единое целое и затрудняет управление проектом.
Попытки предупредить возникновение подобных ошибок привели к выработке определенных унифицированных правил по структурированию проектов.
Правило первое. При формировании иерархической структуры работ каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол — существительное, например «установить сетевой кабель».
Правило второе. Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе дочерних (детальных) элементов соответствует только один родительский (суммарный) элемент. Это основополагающее правило, обеспечивающее корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.
Правило третье. Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.
Правило четвертое. Разбиение работ выполняется до достижения элементарных результатов (продуктов). Разбиение должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы иерархическая структура работ имела симметричные ветви. При определении степени детализации рекомендуется, чтобы длительность детальных работ не превышала промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели. Цель состоит в том, чтобы при разбиении работ были установлены четкие и поддающиеся контролю промежуточные результаты.