Реклама

Реклама

Яндекс.Метрика

Реинжиниринг бизнес-процессов. Бенчмаркинг


Управление бизнес-процессами предполагает необходимость их планирования, регулирования и оптимизации. Традиционные управленческие технологии для этих целей недостаточно приспособлены. Особенно, если на предприятии внедряются современные интегрированные информационные системы и технологии (ИИСТ) поддержки жизненного цикла изделий и управления ресурсами предприятий — CALS-ERP-технологии. В данном случае используются специальные методологические решения, которые определяются как реинжиниринг. Также в регулировании бизнес-процессов может применяться специальный оценочный подход к определению их состояния, бенчмаркинг.
Важно обратить внимание, что наиболее распространенное толкование термина «реинжиниринг» состоит в том, что это деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на предприятии. Оно отражено в развитие понятия «инжиниринг», означающего сферу деятельности по разработке решений, касающихся создания объектов промышленности, инфраструктуры, в форме предоставления на коммерческой (договорной) основе инженерно-консультационных услуг. Более широкая трактовка понятия «инжиниринг» сводится к тому, что охватывает процессы по предоставлению на коммерческой (договорной) основе различных инженерно-консультационных услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера. В последнее время толкование термина «реинжиниринг» сводится к двум аспектам: первый аспект реинжиниринга — это реорганизация бизнес-процессов для повышения технико-технологического уровня предприятия; второй аспект — изменение бизнес-процессов предприятия как следствие осуществления решений научно-технического и коммерческого характера. Основные задачи реинжиниринга как технологии управления бизнес-системой предприятия состоят в следующем:
• выявление и реализация вариантов перераспределения бизнес-функций для повышения эффективности производства;
• совершенствование структуры управления предприятием при внедрении элементов контроллинга в производственной деятельности;
• моделирование основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности;
• создание эталонных моделей, необходимых для отражения всевозможных альтернатив организации бизнес-операций.
Эталонная модель (в теории систем) документирует общепризнанные практики в рамках ограниченной проблемной области. В отличие от индивидуальных моделей, формируемых со специфическими требованиями менеджмента предприятий, эталонные модели действительны для целого класса прикладных ситуаций. Эталонные модели в реинжиниринге могут носить только технический характер либо ориентироваться на производственно-экономические аспекты различных отраслей. Использование эталонных моделей для сравнения бизнес-процессов является экономически оправданным в том случае, если сравнение происходит на достаточно абстрактном уровне.
Особенности эталонных моделей реинжиниринга бизнес-процессов включают большее количество вариантов ее отдельных частей, необходимых для отражения всевозможных альтернатив организации бизнес-операций.
Проблема создания эталонной модели состоит в том, что возможна несопоставимость с индивидуальными моделями как с точки зрения структуры, так и с точки зрения степени детализации. Сравнение осложняется тем, что эталонные и индивидуальные модели могут использовать различные техники моделирования и терминологии. Используя эталонные модели при реализации реинжиниринга, предприятие может решить важные для управления хозяйственной деятельностью задачи:
• определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
• установить временную загрузку каждой бизнес-единицы предприятия.
Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов в настоящее время существует разработанный алгоритм, реализация которого задана логикой разработки вариантной основы для принятия комплексных или стратегических управленческих решений. Он известен как «алгоритм 10 шагов»:
1) формализация бизнес-процесса (фиксация состояния «как есть»);
2) определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.);
3) задание требуемой иерархии выделенных бизнес-процессов и закрепленных за ними ресурсов;
4) установление стоимости бизнес-объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др.);
5) задание требуемой иерархии бизнес-объектов (состояние «как должно быть»);
6) определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты;
7) задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций на бизнес-объекты;
8) ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в реинжиниринговую модель;
9) осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.);
10) составление отчетов по реинжиниринговой модели, анализ результатов и формирование вариантов решений.
Если взять за основу общепринятое определение бенчмаркинга, то оно предполагает оценивание и сопоставление бизнес-процессов в рамках конкурентного анализа по принципу «следование за лучшим».
Бенчмаркинг способен эффективно дополнить анализ бизнес-процессов. Однако его реализация может быть сопряжена с некоторыми сложностями. В частности, методология бенчмаркинга требует четкого определения объекта измерения (процесс, производственный метод или продукт). Причем, для каждого объекта измерения устанавливаются соответствующие критерии, которые позволяют произвести сравнение объектов. Например, в бенчмаркинге ключевые критерии для сравнения продуктов следующие:
• расходы;
• время поставки;
• качество;
• сопутствующие услуги.
Существуют производственные особенности, которые меняют состав ключевых критериев бенчмаркинга. В их число включаются:
• время выполнения процесса;
• расходы на выполнение процесса;
• подверженность сбоям (степень надежности) и т. д.
Кроме того, существует проблема, которая затрудняет в ряде ситуаций применение бенчмаркинга, — это отсутствие подходящего эталона для сравнения. Поиск или создание такого эталона требует дополнительных расходов, и поэтому важно оценить пригодность эталона для бенчмаркинга, которая определяется степенью сопоставимости отдельных показателей, обусловленной, в свою очередь, сопоставимостью ряда ключевых параметров (например, отрасль, регион, размер предприятия, спектр продуктов, структура клиентов и т. д.). Для интерпретации результатов бенчмаркинга эти параметры имеют ключевое значение. Поэтому целесообразность проведения бенчмаркинга необходимо соотносить с величиной возможных связанных с ним дополнительных расходов.